Nikola Kužet

Udruženi sadržaj
Blog o ekonomiji, politici i modernim tehnologijama
Ažurirano: prije 1 sat 47 minuta

Šta je populizam i kako se liječi

Sub, 02/12/2017 - 06:32
Početkom novembra imao sam priliku i čast da učestvujem na Svjetskom forumu demokratije koji se održavao u Strazburu u organizaciji Savjeta Evrope. Tema foruma je bila: „Da li je populizam problem?“ Na ovom događaju sam učestvovao kao polaznik škole političkih studija Savjeta Evrope za 2017. godinu. Učešće na forumu sa posjetom Sudu za ljudska prava je bio i završni modul ove škole. Forum se održavao u palati Evropa u kojoj je sjedište Savjeta Evrope, a koja je izgrađena 1977. godine. U neposrednoj blizini se nalaze Evropski parlament, Sud za ljudska prava, Evropski omladinski centar i još nekoliko evropskih institucija. Zgrade su savremene i cijeli kompleks je vrlo moderan za razliku od većeg dijela Strazbura koji je stari evropski grad. Strazbur je sjedište više od dvadeset raznih međunarodnih organizacija.Palata Evropa - StrazburNije neobično što se sjedište Savjeta Evrope i Evropski parlament nalaze baš u Strazburu. Ovaj grad ima vrlo burnu istoriju i duže od dva stoljeća je bio predmet spora i sukoba između Francuske i Njemačke. Više puta je brutalno rušen i uništavan u ratovima. Od 1945. Strazbur pripada Francuskoj, kao i cijela oblast Alzas u kojoj se grad nalazi, ali sa vrlo jakim i istaknutim njemačkim identitetom izraženim u arhitekturi, natpisima, imenima ulica, nazivima dijelova grada i okolnih mjesta. Lokalna kuhinja je mješavina francuskih i njemačkih specijaliteta, a podjednako su popularni i pivo i vino. Samo ime grada ima francusku i njemačku verziju. Strazbur je danas simbol ujedinjene Evrope. Moderne Evrope koja je odlučila da položi oružje, otvori granice, omogući ljudima da putuju, rade, privređuju, grade i stvaraju ne misleći na barijere, administraciju, bolnu istoriju i teške terete prošlosti. Ujedinjena Evropa je prije svega mirovni projekat, a tek nakon toga ekonomski. Zapadnoevropski politički lideri poslije drugog svjetskog rata su imali dovoljno vizionarstva i hrabrosti da osmisle politički koncept i okvir prema kojem evropske države više nikad neće ući u međusobni rat. Bili su u pravu jer je period od 1945. do danas najduži period mira u zapadnoj Evropi u njenoj istoriji. Lideri su također shvatili da se ekonomija puno brže razvija kada se otvore granice i ukinu carine i administrativne prepreke.
Strazbur 1870.Šta je populizam i u čemu je njegova opasnost?Ne postoji teorija populizma. On nema jasnu definiciju. Populizam nije ideologija. Populistički političar nastoji da se dodvori glasačima tako što podilazi njihovim niskim strastima, često raspiruje strah i mržnju i želi da se dopadne narodu po svaku cijenu. Populista često zloupotrebljava nacionalističku ili socijalističku retoriku podižuću međunacionalne ili međuklasne tenzije na viši nivo. On stvara mržnju i podijeljenost, svoju politiku bazira na zaštiti naroda od nekog neprijatelja, stvarnog ili izmišljenog. Taj neprijatelj može biti rasni, klasni, nacionalni, politički ili vjerski, uglavnom mora postojati. Populizam nema smisla bez neprijatelja, a pojavljuje i na lijevoj i na desnoj strani političkog spektra. U SAD-u su označili i Donalda Trampa i Bernija Sandersa kao populiste iako su im politički program i retorika potpuno različiti. U Evropi slične primjere vidimo u njemačkom AFD-u i austrijskom ÖVP-u (koji spadaju u krajnu desnicu) i sa druge strane u grčkoj Sirizi i španskom Podemosu (koji spadaju u krajnju ljevicu). Ipak, kao veći problem u današnje vrijeme je označen desničarski populizam.Populizam sam po sebi nije opasan. On je samo glasilo i prva faza nečeg što je mnogo opasnije. On je u stanju da oslobodi zlo i to ono najgore koje postoji u čovjeku. Ono protiv kojeg se borimo otkad postoji civilizacija, a koje nikada ne možemo potpuno poraziti jer stanuje u nama, jer je dio nas i naše prirode. To zlo je mržnja, netolerancija, predrasude i fanatizam. Dokaz da to zlo u nama ne može da iščezne nedavna je katalonska kriza. Jedna od najrazvijenijih, najotvorenijih i najtolerantnijih regija na svijetu je potonula u primitivni nacionalizam u samo nekoliko mjeseci populističke propagande. Ljudi su u svojim prijateljima odjednom počeli da vide neprijatelje samo zato što imaju drugačiji politički stav. Nije slučajno opasnost od populizma odabrana kao tema ovogodišnjeg Foruma demokratije. Forum je pokazao da je Evropa ozbiljno zabrinuta zbog narastućeg talasa populizma širom kontinenta. Poljska i Mađarska imaju populističke vlade, Brexit je rezultat populističke propagande, a ozbiljan rast popularnosti stranaka krajnje desnice zadnjih godina se dešava u Njemačkoj, Francuskoj, Italiji, Švedskoj, Holandiji, Austriji i mnogin drugim zemljama. Naročito zabrinjava porast ekstremnih desničarskih snaga u zemljama koje nose naci-fašističke terete prošlosti.Populistička retorika u Zapadnoj Evropi se uglavnom odnosi na anti-imigrantsku politiku i to najčešće onu koja je usmjerena protiv imigracije iz muslimanskih zemalja. Na Zapadnom Balkanu populizam ima drugi cilj. Političke elite (uglavnom vladajuće) kroz populističku retoriku održavaju visok stepen međunacionalnih tenzija i na taj način stvaraju paranoju i ksenofobiju među stanovništvom, predstavljaju se kao zaštitnici naroda i nacionalnih vrijednosti i obezbjeđuju sebi glasove iz svog nacionalnog korpusa. Cilj balkanskih populističkih političara je uglavnom kratkoročan. Gleda se samo do sljedećih izbora. Dugoročne posljedice takve politike su dramatične. Zemlje i regije se zatvaraju i postaju neprijateljski nastrojene prema susjednim zemljama, usporava se protok kapitala, staju investicije zbog nestabilne političke situacije, reformski procesi trpe iz istog razloga, a korupcija buja kao korov. Ekonomija stagnira. Jedan dio naroda je potpuno zatrovan strahom, mržnjom i šovinizmom, a drugi dio razočaran pokušava pobjeći od kolektivnog ludila glavom bez obzira i traži svoju sreću u nekim drugim zemljama, uglavnom zapadnoevropskim.Dok većina evropskih lidera ovom problemu pristupa na vrlo ozbiljan način, pokušavajući sagledati situaciju iz raznih uglova i procijeniti dugoročne posljedice, većina balkanskih političkih lidera u populizmu vidi čarobnu formulu za osvajanje vlasti i ostanak na vlasti. Dugoročne posljedice po narod i zemlju ih ne interesuju. Većina evropskih političara u populizmu vidi ozbiljan problem, većina balkanskih političara u populizmu vidi zlatnu koku za dobijanje izbora. ReakcijaIpak, svaka akcija ima reakciju. Evropska budućnost nije izgubljena. Iako Ujedinjeno Kraljevstvo na talasima odluke donesene pod pristiscima populističke retorike napušta Evropsku uniju (mnogi će reći i da se zbog toga gorko kaju) novi talas evrooptimizma je zahvatio Evropu. Odavno se nije pojavio novi političar koji tako duboko vjeruje u ideju ujedinjene Evrope kao što je Emanuel Makron. Njemačka je na nedavno održanim izborima potvrdila svoju odlučnost u novom širenju i integraciji Evropske Unije. Ulazak liberala u Bundestag to dodatno potvrđuje. U Holandiji je liberalna stranka porazila nacionalističku politiku. U svim navedenim zemljama je desni populizam zadnjih godina bio izuzetno glasan. Ipak, nadvladao je razum. To je jasan znak da Evropljani još uvijek žele da grade zajedničku budućnost bez granica, bez ratova, bez podjela. Taj talas optimizma je i velika i istorijska prilika za Zapadni Balkan da uhvati korak sa modernim svijetom i postane dio zajednice naprednih i civilizovanih društava. Pitanje je želimo li mi to i imamo li snage za iskorak.Borba protiv populizmaU Strazburu se na panel diskusijama i radionicama proučavao odnos populizma i korupcije, uticaj lažnih vijesti i zloupotreba medija i društvenih mreža, multilateralni pristup rješenju problema populizma, civilni aktivizam i drugi oblici borbe protiv ove pojave.Kao najdjelotvornije metode borbe protiv otrova populizma označene su jačanje institucija slobode i osnaživanje slobodnog novinarstva. Slobodne i nezavisne državne institucije koje su dosljedne u sprovođenju vladavine zakona i implementaciji ljudskih prava i građanskih sloboda su osnova svakog slobodnog društva. Slobodni, nezavisni i nepristrasni mediji su na drugom mjestu. Institucije moraju biti iznad svih političkih partija i političara. Zakon mora biti jednak za sve. Iako zvuči lako i jednostavno daleko je od toga. Sve ozbiljne države ovu borbu vode bez prestanka jer uvijek postoji šansa da te vrijednosti budu narušene. Cilj populista i jeste da institucije i medije stave pod svoju kontrolu. Dužnost nas, svih ostalih, jeste da im to ne dozvolimo.
Kategorije: BiH

Liderstvo 21. vijeka: Liderstvo, društvena odgovornost i održivi razvoj

Čet, 12/10/2017 - 06:45
Pojam poslovno liderstvo, odnosno lideršip ili vođstvo je jasno definisan u prethodnom tekstu i određene su njegove razlike u odnosu na menadžment, odnosno upravljanje. Međutim postoje veze koje povezuju liderstvo, društveno odgovorno ponašanje i održivi razvoj. S obzirom da je liderstvo već opisano, vrijedi detaljno definisati i druga dva pojma kako bi se jasnije opisale tačke koje ih povezuju.
Društvena odgovornost preduzeća – Evropska komisija u svojim smjernicama za politiku društvene odgovornosti preduzeća istu definiše kao "koncept prema kojem preduzeće na dobrovoljnom principu integriše brigu o društvenim pitanjima i zaštiti okoline u svoje poslovne aktivnosti i odnose sa stejkholderima (vlasnicima, dioničarima, zaposlenicima, potrošačima, dobavljačima, vladom, medijima i širom javnošću)".[1]International Business Leaders Forum (IBLF) smatra da je društvena odgovornost “promovisanje odgovorne prakse u ekonomiji koja privredi i društvu koristi te olakšava ostvarenje društvenog, ekonomskog, ekološki održivog razvoja maksimizirajući pozitivan uticaj ekonomije na društvo, uz istovremeno svođenje negativnih učinaka na minimum.”
Društveno odgovorno poslovanje je postalo vrlo poželjan oblik poslovne strategije u kompanijama koje tržišno posluju. Osim što Evropska komisija, ali i druge institucije insistiraju na ovoj temi, ona je bitna i zbog imidža koji donosi kompaniji i brendu. Današnji potrošači su vrlo zainteresovani za ova pitanja i često pri izboru kompanije, brenda, proizvoda ili usluge gledaju i na ove karakteristike, odnosno biraju one koje se ponašaju društveno odgovornije. Nažalost, čest razlog za društveno odgovorno ponašanje kompanija zna biti pritisak javnosti i to tek nakon što se kompanija pokaže društveno neodgovornom.

Održivi razvojOdrživost je sposobnost održavanja ravnoteže određenih procesa ili stanja u nekom sistemu. Danas se najčešće koristi u vezi sa biološkim i ljudskim sistemima. U ekološkom smislu održivost se može definisati kao način po kojem biološki sistemi ostaju raznoliki i produktivni tokom vremena. Za ljude, ona je potencijal za dugoročno održavanje blagostanja koje ovisi o blagostanju prirodnog svijeta i odgovornoj upotrebi prirodnih resursa.[2]Prema tome, održivi razvoj predstavlja koncept po kom se politike i strategije stalnog ekonomskog, tehnološkog i društvenog napretka razvijaju tako da taj napredak ne narušava okolinu, biološki svijet i prirodne izvore koji su bitni za budućnost civilizacije. Koncepti održivog razvoja se danas mogu pronaći u mnogim oblastima kao što su održiva arhitektura, održiva poljoprivreda, permakultura, zelena gradnja, zelena tehnologija, obnovljiva energija. Postoje čak i koncepti reorganizacije svih životnih uslova pa tako postoje eko sela, eko gradovi i eko opštine. Crna Gora je, kao prva na svijetu, pokušala sprovesti koncept ekološke države i prava je šteta što se odustalo od te ideje.U korporativnom sektoru se češće upotrebljava termin „Korporativna društvena odgovornost“, odnosno Corporate social responsibility (CSR). Da bi se kompanija smatrala društveno odgovornom potrebno je da se ponaša u skladu sa normama društveno odgovornog ponašanja, ali i da poštuje ekološke principe održivog razvoja. Da bi kompanija uživala imidž društveno odgovorne potrebno je da kroz svoju viziju, misiju, strategiju i ciljeve promoviše društvenu odgovornost i održivi razvoj, a ne da dopusti sebi da je neko tjera na to. Potrebno je da kompanija ide dalje od drugih, insistira na ovim principima, a tek se zatim promoviše  kao društveno odgovorna.Mnoge kompanije koje se bave eksploatacijom i preradom sirove nafte promovišu sebe kao ekološki osvještene i društveno odgovorne. Često njihove kampanje nailaze na organizovan revolt i anti-kampanje koje organizuje civilno društvo jer ih smatraju licemjernim. Posljednjih decenija je bilo mnogo takvih usmjerenih akcija protiv velikih naftnih kompanija.



Da bi lider mogao poticati društvenu odgovornost i održivi razvoj u poslovanju prije svega mora biti duboko etičan i moralan. Lider 21. vijeka to ne radi samo zato što je to ispravno i jer se zbog toga dobro osjeća već i zato što smatra da se kroz visoko moralan način poslovanja mogu kvalitetnije ostvariti ekonomski ciljevi. On u ovakvom načinu poslovanja vidi šansu da izgradi povjerenje kod svojih klijenata i svog tima na način na koji to drugi još ne rade i ne uviđaju prednosti takvog odnosa. Trobilansni koncept predstavlja modul po kojem se rad neke kompanije mjeri njenim doprinosom po tri osnove:
  1. Ekonomska isplativost
  2. Ekološka odgovornost
  3. Društvena odgovornost.
Prema ovom konceptu pri analizi nekog poslovnog poduhvata moraju se uzeti u obzir sva tri navedena aspekta. Na taj način kompanija stavlja do znanja da joj nije stalo samo do ekonomskog aspekta poslovnog projekta već da vodi računa i o lokalnom i globalnom održivom razvoju i socijalnom uticaju tog projekta.Poslovanje na društveno odgovoran način i uvažavanje principa održivog razvoja je posebno bitno u kompanijama u kojima je povjerenje i građenje dugoročnih odnosa sa stejkholderima važan aspekt poslovanja. Uloga lidera je da proaktivno djeluje i prvi insistira na poštivanju ovih principa. Ukoliko se lider bude ponašao društveno odgovorno i insistirao na održivom razvoju može očekivati da će se taj odnos duplicirati i multiplicirati kod njegovog tima i da će sa vremenom kompanija koju vodi steći pozitivan imidž društveno odgovorne kompanije.
Evo nekoliko primjera. Britanska kozmetička kompanija Lush je izgradila pozitivan imidž na činjenici da koristi isključivo prirodne sastojke u proizvodnji i svoje proizvode nikad ne testira na životinjama. Njemački trgovački lanac DM svoje radnike plaća iznadprosječno, tretira ih sa posebnom pažnjom, a mnogi njihovi prehrambeni proizvodi nose Fair Trade certifikat koji garantuje da su svi učesnici u procesu proizvodnje tog proizvoda, a naročito farmeri, bili fer plaćeni i tretirani. DM ove podatke vrlo pametno koristi u kreiranju identiteta i imidža.
Sa druge strane, britanski naftni gigant BP se vrlo neslavno ponio nakon ekološke katastrofe u Meksičkom zalivu izazvane izlivanjem nafte iz bušotine sa njihove platforme. Kampanjom su pokušali popraviti imidž nakon incidenta, ali javnost je izuzetno loše reagovala na taj pokušaj. Kampanja je globalno percipirana kao licemjerna i izazvala je lavinu negativnih komentara i ismijavanja.


[1]EC White Paper on Corporate Social Responsibility, 2003[2] www.hr.wikipedia.org/wiki/Održivost
Kategorije: BiH

Liderstvo 21. vijeka: Lider ili menadžer

Uto, 03/10/2017 - 04:45
U mom prvom tekstu o liderstvu 21. vijeka sam pisao o inovativnom lideru, cjeloživotnom učenju i razlici između inovacije i invencije. Danas se bavim razlikama između lidera i menadžera. Znam da su već stotine tekstova napisane na ovu temu, ali ja ću pokušati ući u esencijalne razlike i ne razvlačiti priču preširoko.
Peter Drucker kaže da menadžment znači raditi stvari na pravi način, a liderstvo znači raditi prave stvari. Teško da je moguće sažetije i konkretnije objasniti razliku između menadžmenta i liderstva. Menadžment je karijera, a liderstvo životni poziv. Kao upravljačke funkcije u preduzeću ova dva pojma se često preklapaju i imaju slične karakteristike, ali i posjeduju značajne razlike. Moderni menadžeri trebaju biti i menadžeri i lideri kako bi iz svojih timova izvukli najbolje.
Drucker dalje lidera definiše kao nekog ko ima sljedbenike, što ne mora biti slučaj sa menadžerom. Menadžer ima svoj tim ili zaposlenike. Prema istom autoru aktivnosti lidera se svode na stalan proces uticaja te davanja vizije i pravaca budućeg razvoja i djelovanja prema ostvarivanju unaprijed postavljenih ciljeva.Menadžment i liderstvo su kompatibilni i međusobno se ne isključuju. Ipak, postoje određene  karakteristike koje čine bitnu razliku između menadžera i lidera.
Menadžer: Lider: Kreira i provodi strategiju i akcione planove Definiše viziju i misiju kompanije Kontroliše izvršenje zadataka Motiviše zaposlene i inspiriše ih Rješava probleme Bavi se prevencijom problema Insistira na radu sa što manje grešaka Potiče druge na pozitivne promjene Definiše poslove i radne zadatke Trudi se da izvuči najbolje iz ljudi Donosi odluke u okviru nadležnosti Sklon je umjerenom riziku Insistira na poštovanju procedura i kodeksa Inicira i potiče kulturu promjena Posjeduje formalno obrazovanje i kvalifikacije Posjeduje prirodni talent, instinkt i harizmu Insistira na mjerljivim rezultatima Potiče stvaranje dobre atmosfere u timovima Zaposleni ga slušaju zbog njegove pozicije Uživa povjerenje zaposlenih i ima sljedbenike Vodi discplinovanjem Vodi primjerom Oprezan je Hrabar je

Lider 21. vijeka će uzeti najbolje iz liderstva i menadžmenta i sastaviti koktel osobina koje su idealne za funkciju i tim kojim upravlja. On je taktičan sa ljudima, razvija dobre odnose, vodi primjerom, ali zna i da traži rezultate i bude strog ukoliko je potrebno.Lideri moraju biti predvodnici promjena. Oni moraju instinktivno osjetiti kada je vrijeme da se mijenja ili ukida neka procedura, kada je momenat da se ulazi u novu investiciju ili mijenja tehnologija. Lider mora posjedovati hrabrost i viziju, ali i staloženost i smirenost kada vlada panika. On vidi dalje od ostalih, vidi prilike gdje ih drugi ne vide, ali zna i da se nosi sa krizama i problemima bolje od svih. Lideru je glava u oblacima, a noge čvrsto na zemlji.
Većina karakteristika lidera se mogu naučiti i istrenirati. Neki ljudi su rođeni lideri, ali većina poslovnih lidera je radila na sebi kako bi postali to što jesu. Neizostavna karakteristika lidera je njihov lični integritet i istančan osjećaj za pravednost. Dok je menadžerima uglavnom dovoljno da se sve odvija u skladu sa zakonom, kodeksom i pravilnikom o radu, dobar lider insistira na dodatnoj pravednosti, etici i poštenom odnosu i zato ga ljudi još više cijene i poštuju.Ipak ključna razlika između lidera i menadžera je u tome što lider kreira viziju, a menadžer kreira ciljeve. Dalje, lider gradi odnose, a menadžer gradi sisteme i procese. I na kraju, lider preuzima rizik, a menadžer kontroliše rizik. Jedno bez drugog ne ide. Vizija bez ciljeva je puka mašta, odnosi bez sistema i procesa su samo druženje, a rizik bez kontrole vodi u propast.
Stoga, odgovor na pitanje "Šta je važnije biti u 21. vijeku, lider ili menadžer?" glasi: "I lider i menadžer."
Kategorije: BiH

Liderstvo 21. vijeka: Inovativni lider

Pet, 25/08/2017 - 05:18
"Inovacija čini razliku između lidera i pratioca" tvrdio je Steve Jobs. Brzina kojom se mijenja poslovno okruženje u kojem radimo, način na koji radimo i tehnologija koju koristimo tjera poslovne lidere na konstanto učenje i inoviranje. Cjeloživotno učenje je obaveza za svakog ko želi da postane i ostane ozbiljan igrač na tržištu. Sigurnost više ne postoji. Učenje, inovativnost i kreativnost moraju stalno biti u funkciji jer sasvim sigurno i konkurenti rade na tim poljima. Uspavanost i tvrdoglavost kompaniju mogu koštati sunovrata od svjetske dominacije do bankrota u samo nekoliko godina kao što se desilo Nokiji na tržištu mobilnih telefona.Hrvatski profesor, pisac i publicista Velimir Srića u svojoj knjizi „Inventivni menadžer u 100 lekcija“ pravi razliku između dvije vrste učenja:
  1. Učenje radi preživljavanja – predstavlja sposobnost prilagođavanja okolini odnosno, u poslovnom svijetu, tržištu. U ovoj vrsti učenja uči se na greškama i korištenjem dostupnih izvora informacija. Ova vrsta učenja je dovoljna samo za preživljavanje. Radi se o reaktivnom ponašanju i učenju kao odgovoru na probleme i izazove. Učim kad moram i kad osjetim da mi je novo znanje neophodno.[1] 
  2. Učenje radi stvaranja – ili generičko učenje koje ima aktivan pristup. Pokreće ga želja i potreba da se bude generator promjena, trendova i razvoja, a ne samo posmatrač i neko ko se prilagođava promjenama. Učenje radi stvaranja predstavlja sposobnost menadžera ili organizacije da aktivno mijenjaju svoju okolinu, da prepoznaju nove šanse i nalaze izvore kreativnih ideja, da se razvijaju sagledavajući i predviđajući, ili čak kreirajući razvojne trendove.[2]
Lider 21. vijeka uči radi stvaranja. Cjeloživotno učenje je njegovo opredjeljenje i on učenju pristupa sa strasti i željom za sticanjem novih saznanja koja će primjeniti u praksi. On uživa u ličnom razvoju.Lider 21. vijeka je prvenstveno inovativan, a nerijetko i inventan. Ova dva pojma se često poistovjećuju, a postoji značajna razlika. Inovacija je novi metod korištenja starih informacija ili stavljanje u praksu novih informacija. Inovacija treba da primjenom nove ili poboljšane ideje, resursa, postupka ili procesa donese nove koristi ili kvalitetu. Sa druge strane, invencija je neko naučno ili tehničko otkriće. Za invenciju je potrebno razmišljanje van konteksta poznatih stvari, ona se vezuje za apstraktnu misao i proces kreativnosti. Pod inventivnosti se podrazumjeva izumiteljski dar i stvaralačka fantazija. Može se reći i da je invencija otkriće, a inovacija način njegove primjene u praksi. Nikola Tesla je, na primjer, više bio posvećen inventivnom stvaralačkom radu, a Steve Jobs inovativnom, premda su i jedan i drugi djelovali na oba polja. Lider 21. vijeka mora biti inovativan, a još bolje ako je pri tom i inventivan.



Dvije vrste vještina na kojima mora stalno raditi su potrebne modernom lideru kako bi bio potpuni profesionalac i predvodnik promjena u svom okruženju. To su meke vještine (soft skills) i tvrde vještine (hard skills). Specifičnost doba interneta u kom živimo jeste da je svakom pojedincu željnom razvoja i učenja lako dostupna većina znanja neophodna za postizanje uspjeha. Moram li napominjati da nikad u ljudskoj istoriji niti jedna generacija nije imali ni sličnu privilegiju?
Meke vještine (soft skills) se ne uče kroz redovno obrazovanje. One su nastale kao rezultat tehnoloških i društvenih promjena i procesa globalizacije. Institucije formalnog obrazovanja ih za sad teško prihvataju i neke od ovih vještina se izučavaju tek na ponekim univerzitetima koji se trude da prate moderne trendove. Neke od mekih vještina su:
  1. Upravljanje promjenama
  2. Vještina komuniciranja
  3. Upravljanje projektima
  4. Pregovaranje
  5. Rješavanje problema
  6. Upravljanje stresom
  7. Upravljanje ljudskim potencijalima
  8. Upravljanje vremenom
  9. Kreativno pisanje
  10. Postavljanje i upravljanje ciljevima
  11. Lobiranje.
Tvrde vještine (hard skills) su one koje se uče kroz sistem redovnog obrazovanja. To su stručna i tehnološka znanja iz određenih oblasti. Tvrde vještine su specifične sposobnosti koje mogu da se definišu i izmjere. One uključuju:
  1. Stručne kvalifikacije
  2. Upravljanje mašinama i alatima
  3. Poznavanje procedura i metodologija
  4. Specijalizacije
  5. Analitika
  6. Kucanje, čitanje i pisanje
  7. Matematičke vještine
  8. Korištenje određenih softverskih programa.
Idealan menadžer je onaj koji ima razvijene i meke i tvrde vještine. U zavisnosti od konkretnog posla nekad su bitnije jedne, a nekad druge vještine, ali generalno, menadžer bez razvijenih mekih vještina neće biti u stanju da iz svog tima izvuče najbolje. Menadžer treba da bude stručnjak u oblasti kojom se bavi. Ne mora biti ekspert, jer njih može zaposliti, ali u određenoj mjeri mora biti stručan i poznavati oblast u kojoj posluje. Međutim, posjedovanje mekih vještina je magični sastojak koji će nekog napraviti dobrim liderom zbog kojeg će članovi njegovog tima pružati svoje maksimume.Početkom 1990-ih Lou Gerstner je došao na čelo tada posrnulog diva kompanije IBM. Mnogi su se pitali kako će takvog tehnološkog giganta voditi neko ko nije stručnjak za kompjutere. On je u svom pozdravnom govoru, obraćajući se zaposlenima rekao da on nije stručnjak za kompjutere, ali i da ne mora da bude jer oni to već jesu, a da je njegov zadatak da ih nauči poslovnoj strategiji, tržištu, timskom radu i boljoj organizaciji. Te oblasti su bile glavni problemi IBM-a. Napomenuo je da kompanija nije u krizi jer ne zna proizvoditi kompjutere, već zbog toga što je izgubila viziju, motivaciju, ima staromodnu organizaciju i nema dovoljno poštovanja prema svojim kupcima. Gerstner je potpuno preokrenuo poslovanje kompanije i vratio joj pobjednički mentalitet.Treneri vrhunskih sportista i sportskih timova sve više pažnje posvećuju razvoju mekih vještina kod sebe samih, ali i kod svojih pulena. Smatraju da nije dovoljno razvijati samo fizičke vještine kako bi se postigli dobri rezultati. Sportisti moraju biti dobri timski igrači, imati razvijene komunikacijske vještine, znati se nositi sa stresom i kvalitetno upravljati sa vremenom. Samo tako svoju vježbu i talente mogu maksimalno iskoristiti. Kao dodatni bonus za sportiste koji imaju razvijene meke vještine (na primjer verbalne i digitalne vještine komuniciranja) dolazi saradnja sa kompanijama koje ih rado i često angažuju kao promotere i brend ambasadore.




[1] Velimir Srića – Inventivni menadžer u 100 lekcija – str 18. – Znanje d.d. Zagreb – 2004. [2] Velimir Srića – Inventivni menadžer u 100 lekcija – str 18. – Znanje d.d. Zagreb – 2004.
Kategorije: BiH