Nikola Kužet

Udruženi sadržaj
Blog o ekonomiji, marketingu, turizmu, politici, ekologiji i modernim tehnologijama
Ažurirano: prije 2 sata 25 minuta

Liderstvo 21. vijeka: Liderstvo, društvena odgovornost i održivi razvoj

Čet, 12/10/2017 - 07:45
Pojam poslovno liderstvo, odnosno lideršip ili vođstvo je jasno definisan u prethodnom tekstu i određene su njegove razlike u odnosu na menadžment, odnosno upravljanje. Međutim postoje veze koje povezuju liderstvo, društveno odgovorno ponašanje i održivi razvoj. S obzirom da je liderstvo već opisano, vrijedi detaljno definisati i druga dva pojma kako bi se jasnije opisale tačke koje ih povezuju.
Društvena odgovornost preduzeća – Evropska komisija u svojim smjernicama za politiku društvene odgovornosti preduzeća istu definiše kao "koncept prema kojem preduzeće na dobrovoljnom principu integriše brigu o društvenim pitanjima i zaštiti okoline u svoje poslovne aktivnosti i odnose sa stejkholderima (vlasnicima, dioničarima, zaposlenicima, potrošačima, dobavljačima, vladom, medijima i širom javnošću)".[1]International Business Leaders Forum (IBLF) smatra da je društvena odgovornost “promovisanje odgovorne prakse u ekonomiji koja privredi i društvu koristi te olakšava ostvarenje društvenog, ekonomskog, ekološki održivog razvoja maksimizirajući pozitivan uticaj ekonomije na društvo, uz istovremeno svođenje negativnih učinaka na minimum.”
Društveno odgovorno poslovanje je postalo vrlo poželjan oblik poslovne strategije u kompanijama koje tržišno posluju. Osim što Evropska komisija, ali i druge institucije insistiraju na ovoj temi, ona je bitna i zbog imidža koji donosi kompaniji i brendu. Današnji potrošači su vrlo zainteresovani za ova pitanja i često pri izboru kompanije, brenda, proizvoda ili usluge gledaju i na ove karakteristike, odnosno biraju one koje se ponašaju društveno odgovornije. Nažalost, čest razlog za društveno odgovorno ponašanje kompanija zna biti pritisak javnosti i to tek nakon što se kompanija pokaže društveno neodgovornom.

Održivi razvojOdrživost je sposobnost održavanja ravnoteže određenih procesa ili stanja u nekom sistemu. Danas se najčešće koristi u vezi sa biološkim i ljudskim sistemima. U ekološkom smislu održivost se može definisati kao način po kojem biološki sistemi ostaju raznoliki i produktivni tokom vremena. Za ljude, ona je potencijal za dugoročno održavanje blagostanja koje ovisi o blagostanju prirodnog svijeta i odgovornoj upotrebi prirodnih resursa.[2]Prema tome, održivi razvoj predstavlja koncept po kom se politike i strategije stalnog ekonomskog, tehnološkog i društvenog napretka razvijaju tako da taj napredak ne narušava okolinu, biološki svijet i prirodne izvore koji su bitni za budućnost civilizacije. Koncepti održivog razvoja se danas mogu pronaći u mnogim oblastima kao što su održiva arhitektura, održiva poljoprivreda, permakultura, zelena gradnja, zelena tehnologija, obnovljiva energija. Postoje čak i koncepti reorganizacije svih životnih uslova pa tako postoje eko sela, eko gradovi i eko opštine. Crna Gora je, kao prva na svijetu, pokušala sprovesti koncept ekološke države i prava je šteta što se odustalo od te ideje.U korporativnom sektoru se češće upotrebljava termin „Korporativna društvena odgovornost“, odnosno Corporate social responsibility (CSR). Da bi se kompanija smatrala društveno odgovornom potrebno je da se ponaša u skladu sa normama društveno odgovornog ponašanja, ali i da poštuje ekološke principe održivog razvoja. Da bi kompanija uživala imidž društveno odgovorne potrebno je da kroz svoju viziju, misiju, strategiju i ciljeve promoviše društvenu odgovornost i održivi razvoj, a ne da dopusti sebi da je neko tjera na to. Potrebno je da kompanija ide dalje od drugih, insistira na ovim principima, a tek se zatim promoviše  kao društveno odgovorna.Mnoge kompanije koje se bave eksploatacijom i preradom sirove nafte promovišu sebe kao ekološki osvještene i društveno odgovorne. Često njihove kampanje nailaze na organizovan revolt i anti-kampanje koje organizuje civilno društvo jer ih smatraju licemjernim. Posljednjih decenija je bilo mnogo takvih usmjerenih akcija protiv velikih naftnih kompanija.



Da bi lider mogao poticati društvenu odgovornost i održivi razvoj u poslovanju prije svega mora biti duboko etičan i moralan. Lider 21. vijeka to ne radi samo zato što je to ispravno i jer se zbog toga dobro osjeća već i zato što smatra da se kroz visoko moralan način poslovanja mogu kvalitetnije ostvariti ekonomski ciljevi. On u ovakvom načinu poslovanja vidi šansu da izgradi povjerenje kod svojih klijenata i svog tima na način na koji to drugi još ne rade i ne uviđaju prednosti takvog odnosa. Trobilansni koncept predstavlja modul po kojem se rad neke kompanije mjeri njenim doprinosom po tri osnove:
  1. Ekonomska isplativost
  2. Ekološka odgovornost
  3. Društvena odgovornost.
Prema ovom konceptu pri analizi nekog poslovnog poduhvata moraju se uzeti u obzir sva tri navedena aspekta. Na taj način kompanija stavlja do znanja da joj nije stalo samo do ekonomskog aspekta poslovnog projekta već da vodi računa i o lokalnom i globalnom održivom razvoju i socijalnom uticaju tog projekta.Poslovanje na društveno odgovoran način i uvažavanje principa održivog razvoja je posebno bitno u kompanijama u kojima je povjerenje i građenje dugoročnih odnosa sa stejkholderima važan aspekt poslovanja. Uloga lidera je da proaktivno djeluje i prvi insistira na poštivanju ovih principa. Ukoliko se lider bude ponašao društveno odgovorno i insistirao na održivom razvoju može očekivati da će se taj odnos duplicirati i multiplicirati kod njegovog tima i da će sa vremenom kompanija koju vodi steći pozitivan imidž društveno odgovorne kompanije.
Evo nekoliko primjera. Britanska kozmetička kompanija Lush je izgradila pozitivan imidž na činjenici da koristi isključivo prirodne sastojke u proizvodnji i svoje proizvode nikad ne testira na životinjama. Njemački trgovački lanac DM svoje radnike plaća iznadprosječno, tretira ih sa posebnom pažnjom, a mnogi njihovi prehrambeni proizvodi nose Fair Trade certifikat koji garantuje da su svi učesnici u procesu proizvodnje tog proizvoda, a naročito farmeri, bili fer plaćeni i tretirani. DM ove podatke vrlo pametno koristi u kreiranju identiteta i imidža.
Sa druge strane, britanski naftni gigant BP se vrlo neslavno ponio nakon ekološke katastrofe u Meksičkom zalivu izazvane izlivanjem nafte iz bušotine sa njihove platforme. Kampanjom su pokušali popraviti imidž nakon incidenta, ali javnost je izuzetno loše reagovala na taj pokušaj. Kampanja je globalno percipirana kao licemjerna i izazvala je lavinu negativnih komentara i ismijavanja.


[1]EC White Paper on Corporate Social Responsibility, 2003[2] www.hr.wikipedia.org/wiki/Održivost
Kategorije: BiH

Liderstvo 21. vijeka: Lider ili menadžer

Uto, 03/10/2017 - 05:45
U mom prvom tekstu o liderstvu 21. vijeka sam pisao o inovativnom lideru, cjeloživotnom učenju i razlici između inovacije i invencije. Danas se bavim razlikama između lidera i menadžera. Znam da su već stotine tekstova napisane na ovu temu, ali ja ću pokušati ući u esencijalne razlike i ne razvlačiti priču preširoko.
Peter Drucker kaže da menadžment znači raditi stvari na pravi način, a liderstvo znači raditi prave stvari. Teško da je moguće sažetije i konkretnije objasniti razliku između menadžmenta i liderstva. Menadžment je karijera, a liderstvo životni poziv. Kao upravljačke funkcije u preduzeću ova dva pojma se često preklapaju i imaju slične karakteristike, ali i posjeduju značajne razlike. Moderni menadžeri trebaju biti i menadžeri i lideri kako bi iz svojih timova izvukli najbolje.
Drucker dalje lidera definiše kao nekog ko ima sljedbenike, što ne mora biti slučaj sa menadžerom. Menadžer ima svoj tim ili zaposlenike. Prema istom autoru aktivnosti lidera se svode na stalan proces uticaja te davanja vizije i pravaca budućeg razvoja i djelovanja prema ostvarivanju unaprijed postavljenih ciljeva.Menadžment i liderstvo su kompatibilni i međusobno se ne isključuju. Ipak, postoje određene  karakteristike koje čine bitnu razliku između menadžera i lidera.
Menadžer: Lider: Kreira i provodi strategiju i akcione planove Definiše viziju i misiju kompanije Kontroliše izvršenje zadataka Motiviše zaposlene i inspiriše ih Rješava probleme Bavi se prevencijom problema Insistira na radu sa što manje grešaka Potiče druge na pozitivne promjene Definiše poslove i radne zadatke Trudi se da izvuči najbolje iz ljudi Donosi odluke u okviru nadležnosti Sklon je umjerenom riziku Insistira na poštovanju procedura i kodeksa Inicira i potiče kulturu promjena Posjeduje formalno obrazovanje i kvalifikacije Posjeduje prirodni talent, instinkt i harizmu Insistira na mjerljivim rezultatima Potiče stvaranje dobre atmosfere u timovima Zaposleni ga slušaju zbog njegove pozicije Uživa povjerenje zaposlenih i ima sljedbenike Vodi discplinovanjem Vodi primjerom Oprezan je Hrabar je

Lider 21. vijeka će uzeti najbolje iz liderstva i menadžmenta i sastaviti koktel osobina koje su idealne za funkciju i tim kojim upravlja. On je taktičan sa ljudima, razvija dobre odnose, vodi primjerom, ali zna i da traži rezultate i bude strog ukoliko je potrebno.Lideri moraju biti predvodnici promjena. Oni moraju instinktivno osjetiti kada je vrijeme da se mijenja ili ukida neka procedura, kada je momenat da se ulazi u novu investiciju ili mijenja tehnologija. Lider mora posjedovati hrabrost i viziju, ali i staloženost i smirenost kada vlada panika. On vidi dalje od ostalih, vidi prilike gdje ih drugi ne vide, ali zna i da se nosi sa krizama i problemima bolje od svih. Lideru je glava u oblacima, a noge čvrsto na zemlji.
Većina karakteristika lidera se mogu naučiti i istrenirati. Neki ljudi su rođeni lideri, ali većina poslovnih lidera je radila na sebi kako bi postali to što jesu. Neizostavna karakteristika lidera je njihov lični integritet i istančan osjećaj za pravednost. Dok je menadžerima uglavnom dovoljno da se sve odvija u skladu sa zakonom, kodeksom i pravilnikom o radu, dobar lider insistira na dodatnoj pravednosti, etici i poštenom odnosu i zato ga ljudi još više cijene i poštuju.Ipak ključna razlika između lidera i menadžera je u tome što lider kreira viziju, a menadžer kreira ciljeve. Dalje, lider gradi odnose, a menadžer gradi sisteme i procese. I na kraju, lider preuzima rizik, a menadžer kontroliše rizik. Jedno bez drugog ne ide. Vizija bez ciljeva je puka mašta, odnosi bez sistema i procesa su samo druženje, a rizik bez kontrole vodi u propast.
Stoga, odgovor na pitanje "Šta je važnije biti u 21. vijeku, lider ili menadžer?" glasi: "I lider i menadžer."
Kategorije: BiH

Liderstvo 21. vijeka: Inovativni lider

Pet, 25/08/2017 - 06:18
"Inovacija čini razliku između lidera i pratioca" tvrdio je Steve Jobs. Brzina kojom se mijenja poslovno okruženje u kojem radimo, način na koji radimo i tehnologija koju koristimo tjera poslovne lidere na konstanto učenje i inoviranje. Cjeloživotno učenje je obaveza za svakog ko želi da postane i ostane ozbiljan igrač na tržištu. Sigurnost više ne postoji. Učenje, inovativnost i kreativnost moraju stalno biti u funkciji jer sasvim sigurno i konkurenti rade na tim poljima. Uspavanost i tvrdoglavost kompaniju mogu koštati sunovrata od svjetske dominacije do bankrota u samo nekoliko godina kao što se desilo Nokiji na tržištu mobilnih telefona.Hrvatski profesor, pisac i publicista Velimir Srića u svojoj knjizi „Inventivni menadžer u 100 lekcija“ pravi razliku između dvije vrste učenja:
  1. Učenje radi preživljavanja – predstavlja sposobnost prilagođavanja okolini odnosno, u poslovnom svijetu, tržištu. U ovoj vrsti učenja uči se na greškama i korištenjem dostupnih izvora informacija. Ova vrsta učenja je dovoljna samo za preživljavanje. Radi se o reaktivnom ponašanju i učenju kao odgovoru na probleme i izazove. Učim kad moram i kad osjetim da mi je novo znanje neophodno.[1] 
  2. Učenje radi stvaranja – ili generičko učenje koje ima aktivan pristup. Pokreće ga želja i potreba da se bude generator promjena, trendova i razvoja, a ne samo posmatrač i neko ko se prilagođava promjenama. Učenje radi stvaranja predstavlja sposobnost menadžera ili organizacije da aktivno mijenjaju svoju okolinu, da prepoznaju nove šanse i nalaze izvore kreativnih ideja, da se razvijaju sagledavajući i predviđajući, ili čak kreirajući razvojne trendove.[2]
Lider 21. vijeka uči radi stvaranja. Cjeloživotno učenje je njegovo opredjeljenje i on učenju pristupa sa strasti i željom za sticanjem novih saznanja koja će primjeniti u praksi. On uživa u ličnom razvoju.Lider 21. vijeka je prvenstveno inovativan, a nerijetko i inventan. Ova dva pojma se često poistovjećuju, a postoji značajna razlika. Inovacija je novi metod korištenja starih informacija ili stavljanje u praksu novih informacija. Inovacija treba da primjenom nove ili poboljšane ideje, resursa, postupka ili procesa donese nove koristi ili kvalitetu. Sa druge strane, invencija je neko naučno ili tehničko otkriće. Za invenciju je potrebno razmišljanje van konteksta poznatih stvari, ona se vezuje za apstraktnu misao i proces kreativnosti. Pod inventivnosti se podrazumjeva izumiteljski dar i stvaralačka fantazija. Može se reći i da je invencija otkriće, a inovacija način njegove primjene u praksi. Nikola Tesla je, na primjer, više bio posvećen inventivnom stvaralačkom radu, a Steve Jobs inovativnom, premda su i jedan i drugi djelovali na oba polja. Lider 21. vijeka mora biti inovativan, a još bolje ako je pri tom i inventivan.



Dvije vrste vještina na kojima mora stalno raditi su potrebne modernom lideru kako bi bio potpuni profesionalac i predvodnik promjena u svom okruženju. To su meke vještine (soft skills) i tvrde vještine (hard skills). Specifičnost doba interneta u kom živimo jeste da je svakom pojedincu željnom razvoja i učenja lako dostupna većina znanja neophodna za postizanje uspjeha. Moram li napominjati da nikad u ljudskoj istoriji niti jedna generacija nije imali ni sličnu privilegiju?
Meke vještine (soft skills) se ne uče kroz redovno obrazovanje. One su nastale kao rezultat tehnoloških i društvenih promjena i procesa globalizacije. Institucije formalnog obrazovanja ih za sad teško prihvataju i neke od ovih vještina se izučavaju tek na ponekim univerzitetima koji se trude da prate moderne trendove. Neke od mekih vještina su:
  1. Upravljanje promjenama
  2. Vještina komuniciranja
  3. Upravljanje projektima
  4. Pregovaranje
  5. Rješavanje problema
  6. Upravljanje stresom
  7. Upravljanje ljudskim potencijalima
  8. Upravljanje vremenom
  9. Kreativno pisanje
  10. Postavljanje i upravljanje ciljevima
  11. Lobiranje.
Tvrde vještine (hard skills) su one koje se uče kroz sistem redovnog obrazovanja. To su stručna i tehnološka znanja iz određenih oblasti. Tvrde vještine su specifične sposobnosti koje mogu da se definišu i izmjere. One uključuju:
  1. Stručne kvalifikacije
  2. Upravljanje mašinama i alatima
  3. Poznavanje procedura i metodologija
  4. Specijalizacije
  5. Analitika
  6. Kucanje, čitanje i pisanje
  7. Matematičke vještine
  8. Korištenje određenih softverskih programa.
Idealan menadžer je onaj koji ima razvijene i meke i tvrde vještine. U zavisnosti od konkretnog posla nekad su bitnije jedne, a nekad druge vještine, ali generalno, menadžer bez razvijenih mekih vještina neće biti u stanju da iz svog tima izvuče najbolje. Menadžer treba da bude stručnjak u oblasti kojom se bavi. Ne mora biti ekspert, jer njih može zaposliti, ali u određenoj mjeri mora biti stručan i poznavati oblast u kojoj posluje. Međutim, posjedovanje mekih vještina je magični sastojak koji će nekog napraviti dobrim liderom zbog kojeg će članovi njegovog tima pružati svoje maksimume.Početkom 1990-ih Lou Gerstner je došao na čelo tada posrnulog diva kompanije IBM. Mnogi su se pitali kako će takvog tehnološkog giganta voditi neko ko nije stručnjak za kompjutere. On je u svom pozdravnom govoru, obraćajući se zaposlenima rekao da on nije stručnjak za kompjutere, ali i da ne mora da bude jer oni to već jesu, a da je njegov zadatak da ih nauči poslovnoj strategiji, tržištu, timskom radu i boljoj organizaciji. Te oblasti su bile glavni problemi IBM-a. Napomenuo je da kompanija nije u krizi jer ne zna proizvoditi kompjutere, već zbog toga što je izgubila viziju, motivaciju, ima staromodnu organizaciju i nema dovoljno poštovanja prema svojim kupcima. Gerstner je potpuno preokrenuo poslovanje kompanije i vratio joj pobjednički mentalitet.Treneri vrhunskih sportista i sportskih timova sve više pažnje posvećuju razvoju mekih vještina kod sebe samih, ali i kod svojih pulena. Smatraju da nije dovoljno razvijati samo fizičke vještine kako bi se postigli dobri rezultati. Sportisti moraju biti dobri timski igrači, imati razvijene komunikacijske vještine, znati se nositi sa stresom i kvalitetno upravljati sa vremenom. Samo tako svoju vježbu i talente mogu maksimalno iskoristiti. Kao dodatni bonus za sportiste koji imaju razvijene meke vještine (na primjer verbalne i digitalne vještine komuniciranja) dolazi saradnja sa kompanijama koje ih rado i često angažuju kao promotere i brend ambasadore.




[1] Velimir Srića – Inventivni menadžer u 100 lekcija – str 18. – Znanje d.d. Zagreb – 2004. [2] Velimir Srića – Inventivni menadžer u 100 lekcija – str 18. – Znanje d.d. Zagreb – 2004.
Kategorije: BiH